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传统的员工绩效考核无效且滞后 应当有些新规则来取代它了

2017年4月4日     来源:界面新闻      编辑:wuyan
当我们想起绩效管理时,想到的都是规则、表格、评价系统、程序和制度——这是个很大的问题。

绩效考核

当我提到“绩效管理”这个概念时,你的第一反应如何?

或许你脑海中立马浮现出不那么愉快的年度述职场景:你焦虑不安的端坐在桌前,另一边是威风凛凛的老板,正在尝试将一年来所有的工作业绩压缩为一段短小精悍的总结陈词。

又或者你正是老板本人,虽然想不起自己当年述职的样子了,却想起了每年因参加述职汇报而承受的时间压力,不仅要完成人力资源部门的规章条款,还要费尽心力找到最合适的言辞来对特定员工做出准确评价。

不管是何种情况,你都很少出现积极想法。的确如此,当我们想起绩效管理时,想到的都是规则、表格、评价系统、程序和制度。那便是很大的问题。我们不仅将大量的时间和资源花费在无人喜爱的系统上,而且还有越来越多的证据显示,诸如此类的绩效管理并不能让员工感到愉悦与动力。

当传统绩效考核方式出了问题

我们要谈员工绩效管理,就不得不谈起千禧世代了。作为当下劳动力的主要构成力量,他们对于工作表现的期望、标准和反馈与过去的工作者们早已大不相同,以至于打乱了HR几十年来已经习以为常的做法。

TINYpulse的克里斯·拉迪甘(Chris Rhatigan)还表示:“绝大部分千禧一代都认为这种绩效考核的过程需要彻底大修。”对于年轻工作者而言考核的频率尤为重要:一年一度的交流不再那么有效了。

TriNet Perform还对1000名千禧一代全职员工进行了调研,结果发现,由于反馈天生的滞后性,“74%的受访者对于经理及同事如何看待自己的工作表现全然不知”。更值得一提的是,“将近85%的受访者认为,如果能有更多机会与经理交流工作状态,自己对现在的岗位会更加自信。”

频率还不仅仅是唯一的问题。杰伊·吉尔波特(Jay Gilbert)在《常春藤商业期刊》(Ivey Business Journal)上谈到,尽管年轻员工希望重新组织反馈机制的想法可能会招致老员工的白眼,却也是一个重要的领悟。

在文章里,吉尔波特引用了乔安妮·苏加盖斯(Joanne Sujansky)的建议,要为千禧一代提供意见反馈,而传统策略让年轻员工们面对得到的信息不知所措,已经缺陷毕露。

苏加盖斯这样写道:“很多情况下,简短的几句‘干得不错’并不会让员工有被欣赏的感觉,反倒是那些更为频繁的批评让他忧心忡忡,却又没有如何提升自我的意见指导。”吉尔波特与苏加盖斯得出的结论对代际差异做出了完美解读:

 “不管积极还是消极,都应当为了避免误会建立起适当的反馈机制。反馈更应足够清晰具体,方能产生效果。”

为绩效管理设置新标准

根据上文分享的数据,或许可以为自己立下几点标准:

建立更频繁的反馈周期

将反馈信息告知员工,并为其成长之路指点迷津

除此之外,你还可以为促进员工契合度与专业发展,努力达成绩效管理预期目标而做些什么呢?下面是人力资源专家给出的一些建议。

寻找中间点

尽管我在文章开头给出了众多例子,但也不是完全反对绩效考核。事实上,虽然有相当多知名企业曾一度放弃这种做法,却也有很多在开始重新建立绩效制度,寻求一个处于“中间地带”的平衡方式,让考核双方都能进入最佳状态。

彼得·卡普里(Peter Cappelli)和安娜·塔维斯(Anna Tavis)在《哈佛商业评论》发表的文章《绩效管理革命》中分享了一些实例:

德勤已经从完全不采用评价系统回归到了绩效管理制,让项目负责人和经理们以季度为阶段将员工分为四类。普华永道最近在客户服务领域做出了类似举动:员工们依然不会收到一年一度的单项评价,但是他们现在会在5种能力上接受上级审核,并且还有其他相应的发展意见反馈。

绩效审核并不一定被置于“全部或者没有”的两个极端。只需找到对自己公司有用的部分,再放弃不起作用的多余做法。

对绩效激励采取更为广阔的视野

对于传统绩效考核常见的抱怨中,总会提到它们被视作员工年终职场晋升或其他奖励机制的决定因素。不难理解,那必然会让员工产生相当程度的焦虑。如果视野更广阔的激励机制得到合理运用,心理压力自然而然会被缓解。

事实上也有越来越多的证据显示,增加认同能够提升员工满意度与表现水平,不管这种认同是否直接与酬金相关。凯业必达网的数据表明,“50%的员工认为得到更多认同会帮助减少失误,”游戏化公司Badgeville的报告也认为“40%的员工在没有得到充分认可的情况下难以实现超常发挥。”

马上表达认可和反馈吧。不要仅仅将年度晋升作为奖励,而应在员工表现上佳时周期性给出奖赏。你将在避开传统绩效考核导致问题的同时,让员工得到他们所需要的反馈信息。

帮助员工成长

不管考虑何种绩效管理方式,最终要面临的问题都是“我该如何帮助员工更好的表现?”那并不意味着出台系统就等于通过在评价过程植入客观性来避免歧视投诉,也不意味着要把你员工的情绪感受看的高于一切。

企业总会花费巨额经费来促进员工参与度,他们之所以这样做,是因为深深懂得:乐在其中的员工会比那些游离者表现的更出色。如今针对绩效管理设计的新标准也正尝试将此种现实纳入考虑范围,不管是提供更加频繁的反馈,帮助员工将反馈信息转化为有所裨益的专业发展意见,分散奖励机制,还是寻找其他能够让员工参与管理过程的方式方法。总而言之,劳动力的未来水平掌握在你手中。

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