浅谈合格的CEO必须具备的五大条件

2016-04-20 10:29:59 来源: 互联网 打印 关闭
中研网讯:

  你是一位合格的CEO吗?你是否具备这些条件?如果不具备,那你就不是一名合格的CEO。

  1、团队:CEO量化标准&团队互补性

  1.1 CEO的量化标准

 

  作为专业投资人,当每天见面10余个CEO时,会形成对人的敏感觉察力。

  为了提升甄别CEO的效率,我们尽力总结优秀创业者的共性,使得投资风险在早期变得可控,针对于一个团队CEO的快速评判标准,主要如下:

  1.CEO的行业背景

  2.行业年限

  3.是否为BAT成员

  4.对行业的理解

  5.CEO的结构化思维

  6.学习能力

  7.领导力

  8.倾听团队的声音

  9.CEO的分享精神

  10.凝聚力

  以上为一个团队CEO的评判标准,其中,1-4为评判CEO的行业行业背景,5为评判CEO的个人学习能力,7-10为评判CEO的领导精神和倾听能力。

  也就是我们所知的三大板块:综合实力、成长力和领导力。

  1.2 从0到1的优秀创业者标准   首先,要拒绝无思辨力的创始人。行业经验不等于敏锐的思辩力。

  这里,一般会从行业背景、从业经历、是否有BAT履历和对行业的理解去评判。比如,在行业经历中的曲折、陷阱与收获。以此可以看出其是否有行业经验。

  而知识经验不等于思考力。我们接触过从BAT出来的高管,履历光鲜,行业认知全,但在交流过程中,发现他对核心点的捕捉和判断能力很欠缺。

  包括他选择商业模式的切入点,即使他有丰富的行业知识、管理经验不足,他依然不是一个优秀的创始人。

  要做乱象中清晰的思辨者,要寻找有结构化思维能力和快速学习力的创始人。

  一个可以从乱象中梳理出来清晰思路的创始人,是具有结构化思维的。他在找方向时,很可能找到对的方向,因为即使不对,他也可以迅速掉头。

  所有人创业时都有盲点,但在盲点过程中,需要不断学习。

  同行业的学习是容易的,而跨行业便则是考验创始人“快速学习能力”的竞赛。

  比如做团购的创始人转型做旅游,虽然是跨行业,可行性即在于创始人快速学习的能力。

  再而,一个初创的公司从十几人,快速发展到40几人,甚至上百人。CEO最需要的也是学习能力,可以掌控整个飞速爆发的团队。

  要做一名无私的分享者,领导力是激发内心的驱动力。

  通过团队的股权分配方式,可以看出CEO是否是一个分享者。

  “我绝对不会投没有分享精神的CEO。”

  原理很简单,不舍得分享股份的创始人无法聚集精英团队。

  除了股权,最重要的是领导力。领导力是什么?是当创业公司的工资发不出时,团队愿意为他不付工资的情况下卖命几个月。

  作为创始人,如何放大企业的愿景与价值观,并使团队成员相信这个愿景在有限的时间里实现。

  凝聚力要做到第一位,否则你面临同业的残酷竞争会大量流失团队。在资金“血液”补充前,公司保持平稳运转,团队保持足够稳定,才有可能在随时出现BAT巨头、相近实力的竞争对手中激烈的完胜。

  1.3 团队互补性

  打磨默契团队,互通天生伙伴。

  创业团队最好的情况,是这个团队之前已经进行过很多磨合。

  比如,现在的团队是创始人直接从旧团队中带出来的。而核心团队的考量无外乎其默契程度、是否有磨合、价值观是否统一、共事的方式是否可接受。

  我们可以通过很严谨的流程,比如高管访谈,客户访谈,听他们对于CEO的认知。虽然团队成员不一定会说,但依然可以旁敲侧击得出反馈。

  虽然某些海龟项目的阵容豪华,团队组合为电子工程博士、BAT高管、出身五百强,团队成员曾经是销售总监、CTO、COO,然而团队却不一定能胜出,因为谁都不服谁,遇到问题他们会是一盘散沙。

  团队一定要具备互补性,谨防为了迎合投融资热点而攒出来的团队。

  2、股权:核心分配原则和态度背书

  核心分配原则:只向核心成员分股,创始人的高投入意味着投资人的高安全边界。

  团队的股权结构需要分明,遵循“核心分配原则”。

  只有真正为公司创造价值的成员才能拥有股份,不相关的人必须清理。

  比如股份结构里有亲戚朋友的投资额,或早期顾问。创始人的股东必须是相对控股的。基本上团队股权激励设在10%——20%是比较合理的。

  我们还关注CEO的投入度问题。

  一个CEO对公司投入越多的情况下,他对项目越难以舍弃。

  如果,他今天自己一分钱都没投,只烧投资人的钱,一旦遇到困难或问题,那么他就撤了。他并没有资本损失,他的沉没成本是小的,这是对项目的态度背书,对投资人来说,其安全边界更高。

  3、创业方向:3个基点

  所谓的3个基点是:基于用户痛点、可延展性决定天花板、重视新型消费习惯。

  第一,基于用户痛点。

  不管企业是做产品类,还是模式类,不管是2B还是2C,都必须以用户为中心,基于用户需求,而不是解决伪需求。没有可持续性,并不是用户离不开的需求。

  第二,可延展性决定天花板。

  来说一个大家都接触的软件——滴滴打车。它很深刻地解决了用户痛点,并且逐步优化整个用户体验,它是典型解决用户刚需的案例。

  另外一个案例是代驾。它的切入点比较小,虽然有需求但不足够高频,所以需要大家分析一件事,这个需求能否从一个切入点延展出去。

  一旦切进去,用户就被粘上,之后可以做各种各样的东西,就像滴滴做完出租车后做专车,做完专车后做配送,也可以做代驾也可以做二手车,因为它足够高频。

  第三,基于新的消费习惯。

  作为投资人,我们不断看企业,每天对周边的生活变化有觉知性。

  因此,我们把整个产业看遍,从进口的上游拿货端到物流仓储公司,甚至更加细分到如报关、保税仓、直邮的机会。

  各种商业形态,都在围绕大的消费习惯改变,继而诞生新的企业。但它的核心是是否符合现在的消费习惯,如不符合则无需花费更多时间。

  4、模式类创新:共享&集约

  互联网的超能力造就产业链重构。

  当下新的商业模式中最受瞩目的莫过于——“共享经济”。

  共享经济与去中心化是新的互联网赋予我们的超能力。因为互联网的工具和手段,我们可以实现产业链价值的重新分配,把原来在产业链中没有创造太多的价值的环节剔除。

  互联网提供了什么?它使信息变得更对称,通过一套系统化,让信息流通的方法使资源盘活,让运营效率最大化。

  去中心化是什么意思?原来全部事情都要企业自己做,而现在,把任务分解开所有人一起做。全社会的力量通过点与点的串联,形成连接,远远大过一家公司可以覆盖的范围。

  共享还是集约取决于用户画像和标准。

  是否所有的模式都可以去中心化与共享?答案是不一定。

  “共享”还是“集约”,取决于标准化还是非标化的产品与服务,取决于面对的不同人群。

  就像淘宝和天猫,对于淘宝人群价格是第一位的,而对于京东人群产品质量和服务是第一位的。所以淘宝可以做共享式平台,而京东必须做集约化仓储快递服务以保证用户体验。

  越标准化的东西,越可以通过共享简单完成。

  再次举例滴滴,他所有的服务流程是把人从A点运到B点,人并不会有差异。但如果是生鲜电商,让原来的水果摊贩到这个平台卖东西,最后的结果很可能是这个产品不新鲜了。

  因此,我们无法简单地将产品从A地到B地安全位移完成,就此共享失效。所以,基本去年每家大机构都在看B2B供应链优化的领域,原因是什么?

  在大家都谈B2C的情况下,如果B2B端,即集约化端问题不解决的情况下,就无法做B2C。不管是鲜花行业还是生鲜行业,损耗是第一大成本,当损耗可控时,品质因此可控,用户体验达到理想状态。

  很多商业模式最终都会回到“集约”还是“共享”的抉择中。像是“尖锋对决”或者“终极对决”什么东西给别人做,什么东西自己做,永远在这两个话题当中不断的徘徊。

  5、产品类创新:被柔化的产品

  硬件到服务,产品到内容,渠道到粉丝,单向到双向。

  从硬件到服务。投资智能硬件时我们会看重产品背后是否有服务,因为服务才是连接硬件,并且能够保证他们进行永续销售或者说形成粘性的关键。

  我们通过产品切入,接触消费者,用服务沉淀消费者。比如医疗的设备,一个公司做健康秤,功能是计算胎儿的体重与体脂。当孕妇站在上面可测算婴儿的体重体脂,并且后台连接高端医疗诊所,通过提供咨询意见、医疗服务锁定消费者。

  从产品到内容。内容本身是具有差异化和稀缺性,没有核心内容的支撑,很多东西都是同质化的。

  2015年腾讯集团的战略是四个字——内容、连接;现在极大多数视频网站花费大量成本在IP的购买和内容的制作上。2016年将是优质内容爆发的一年。

  从渠道到粉丝。互联网给到我们一个很好的机会贴近消费者,减少了中间的沟通成本和沟通时间,从原来几K传输量变成了几个G的传输量,我们可以快速到达粉丝,并且以在第一时间获得反馈,快速迭代,小步快跑,改进产品。

  另一面,粉丝是可以发酵的,10个人可以带动100个人,不断的扩大,这点给新的品牌公司带来快速的成长空间。

  从单向到双向。互联网给到我们一个双向交互的过程,当一个产品传达出去,信息会反馈回来,让我们不断地修正产品,包括现在的直播、社交、内容电商,脱离了传统的发帖社区,形成由视频、语音、兴趣群、弹幕甚至是VR形成的一个双向的信息交流的时代。

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