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再见百度医生!还原一个百度大部门764天生死时速

2017年4月1日     来源:钛媒体      编辑:wuyan
令陈浩耿耿于怀的是,进入百度医疗后的员工培训内容,关于业务的培训非常少,有一种培训却很多,教你怎么写晋升报告,怎么处理人事关系,怎么从对方KPI和自己的KPI中找共同点找重合度。

百度医生

钛媒体注:2017年4月1日这一天,百度高级副总裁王劲将正式离开百度。这是继百度首席科学家吴恩达、糯米总经理曾良后,又一位离开百度的高管。

也是在同一天,“百度医生”正式关停。此前一个月,钛媒体一直在关注百度医疗事业部裁撤后一系列遗留问题,却发现,因近几个月高层出走、战略调整等频繁动态,百度医疗事业部的死,被赋予了新的意义。

百度医疗事业部裁撤后,一向没有裁员传统的百度也开启了裁员模式,这是百度少有的决绝。

2015年1月8日,百度医疗事业部成立,到最终裁撤关停,共计764天。

钛媒体记者在过去的一个月遍访百度医疗事业部各类员工,希望一窥他们的命运,也就此还原了整个百度医疗事业部从生到死,共计764天的生死故事:

“这其实是件好事儿”,陈浩舒了一口气。3月初,陈浩和他的数十位同事一样被百度裁员了,此时距离百度宣布裁撤医疗事业部,整整过去一个月。

在陆奇加入百度两个月前,已经有了医疗事业部被裁撤的征兆。“百度医生”的官方微博在2016年10月停更,这段时间部门人员密集离职,“大家不想跟着沉船就走了”。12月,百度医疗事业部第二年规划被否决,裁撤的消息在同事间传开了。

春节刚过,还在职的人等到了裁撤医疗事业部的通知。陈浩向钛媒体记者回忆,当晚他收到了百度其他部门同事的邀请,“医疗事业部裁撤了,我这儿有位置,你来吗?”

陈浩人际关系不错,按照内部邮件的说明,业务关停后,公司会结合实际情况给相关人员提供内部转岗的机会,陈浩直觉认为,这对自己的职业发展“影响不会太大”,他很快谈妥了转岗一事。

万万没想到,刚进入3月,陈浩又被告知原来的转岗统统不算数了,只能选择协商辞退。“除了少数技术人员,其余的人一律辞退,即便转岗到新部门的也被撤回了”,陈浩对钛媒体说。

在此之前,除了触犯公司底线的情况,百度这家公司基本没有裁员的传统。

“还没开始打仗,就已经输了”

从2015年1月8日成立,到2017年2月9日裁撤,百度医疗事业部一共存在了764天。该事业部旗下的产品——“百度医生”在4月1日正式关停,平台上所有数据至此全部清空。

百度医生App首页上,“关停公告”这几个字有些突兀。据钛媒体统计,截至3月27日,这则公告共收到206条评论,“可惜”一词出现了45次,评论中掺杂着的“可惜”、“遗憾”、“不靠谱”和“为什么”,百度医生的谢幕仅仅在这里残存一点仪式感。

如今的百度,一旦和“医疗”这个关键词放在一起,舆论便会几何倍增加。“错”,成了医疗事业部被裁撤的“唯一政治正确”的理由。

但陈浩不觉得百度做医疗是错的,只是“应该有更好的做法”。

为了整合百度原有的各项移动健康和医疗业务,2015年1月,百度成立了医疗事业部——或者可以这么说,此前一年挂号市场的成熟,给百度做挂号业务提供了可参考的样式。2015年1月28日上线的百度医生App,就是专注挂号业务的平台,是医疗事业部的拳头产品。

起初资源不足,百度通过合作或投资的方式,把挂号网等平台的挂号资源拉到百度医生平台上。

百度对外表示,2015年前四个月相继与北京301医院、上海市第一妇婴保健院、北京中日友好医院等达成战略合作,百度帮医院搭建患者数据采集和医疗大数据分析平台,而医院的优质资源也可以接入百度医生。不过,百度医疗事业部前员工向钛媒体证实,这些合作最终落地的只有中日友好医院;与青岛妇幼保健院只在挂号层面有直接合作。

挂号量,一个最容易被量化的业务指标,成了2015年百度医疗事业部全体人员的冲刺目标。

实现KPI的方式也很简单:一种方式是直接进医院内“地推”,通过现金补贴吸引用户下载百度医生APP,靠这种办法,一天大约能实现9000单;另外一种方式是鼓励医生给患者加号,平均每增添一个号源,补贴给医生30多块钱,每天能实现5000单。

东一手拿钱去买挂号量,西一手拿百度的流量去导,导来导去挂号量就涨了。

然而,2015年冲完挂号量后,2016年百度的挂号业务便不做更多投入。取消补贴后,百度医生App和PC端加起来一天一共有约10000多挂号量,这才是平台真实的业务量。“那一年,靠烧钱冲挂号量拿到高绩效的,反而都离开医疗事业部了”,医疗事业部一位前员工向钛媒体透露。

2016年春节后,百度医疗事业部总经理换了人。同年3月,医疗事业部的战略定位调整,改成了“打通与优化领域资源与服务”。

根据新的战略定位,新任总经理主导了几次架构调整,却在大多数员工看来“适得其反”。

原本医疗事业部按职能部门分为产品、技术、运营、市场,一款产品由各个职能部门的人共同串起来。调整之后,按照业务线需要划分了“战区”,比如,挂号业务是诸多“战区”之一,就从产品、运营、技术、市场等职能部门抽几个人组成团队,战区的负责人由一位职能部门主管负责。

也就是说,该负责人除了管理自己的职能部门,还要管战区里包括市场、技术、产品、运营这些职能的队员。

陈浩经历了这一混乱时期。一个员工同属两个部门,业务自然会交叉,“由于大家的KPI和晋升都掌握在各自原职能部门老大的手里,因此,(新设的)战区负责人在调动各个职能部门的同事时,十分费力。”

要命的是,每个战区还配备了一名“政委”,司令员管业务,政委又对司令员进行制约......结果是,医疗事业部里分了很多战区,每个战区由不同业务部门的不同领导组成。

“还没开始打仗呢,就已经输了。”一位医疗事业部的员工向钛媒体如此感慨。

地位尴尬,业绩最差

和很多局外人猜测的不一样,医疗事业部的裁撤和“魏则西事件”并没有直接关系。“魏则西事件”直指百度的搜索业务,这个医疗事业部,却和搜索业务无关。

医疗事业部原本要打的仗,是“扛起百度的新兴盾牌”,这个部门诞生的时间,恰是百度需要“进攻”的时刻。

“进攻时刻已经到来。业务需要聚焦,组织需要整合,这样效率才能更高。”李彦宏在2015年调整事业群组的内部邮件中提出了这样的口号。就在2015年1月,百度发生了重大结构调整(同时也是确立了张亚勤、李明远、向海龙三大副总裁地位的一次重大调整),将当时的业务群组和事业部整合为三大事业群:搜索业务群组(SSG)、移动服务事业群组(MSG)和新兴业务事业群组(EBG)。

搜索业务是百度的根本,是正在赚钱的业务;移动服务事业群组是必须把握的核心,承担着百度未来五至十年的发展使命;新兴业务则由张亚勤负责,承担的是“未来10至20年的发展使命”,主要包括百度教育、医疗、安全、国际化等多个领域的业务。

医疗在这个时候提上日程,并不是偶然。

从百度2015年初发布的上一年年报来看,百度的搜索业务进入了瓶颈。2014财年,百度的在线营销收入(摊到超过80万个客户头上)平均收入同比增长约40%;但客户的数量仅同比增长了8%,显然,竞价模式下的客户数量增速明显放缓,百度急需新客户。

百度将业务聚焦、组织整合,背后是有很强的意愿来扶持新业务的——比如,医疗业务。可事实是,百度医疗布局中囊括的医患服务、医生服务等产品并不属于百度医疗事业部。

“拇指医生”于2015年3月上线,是百度知道打造的医患交流问答社区;2015年4月发布的“百度健康”,则隶属于百度营销中心;药品O2O产品“药直达”,是百度直达号旗下的一款细分产品。此外,百度医疗大脑和百度智能健康设备平台是独立的单元。

五年前,百度曾通过邀请医生专家编撰词条的方式,围绕搜索业务衍生出了医疗信息服务,但但并非真正意义上的医疗布局,百度也并未将这些词条作为盈利方式。

医疗词条的优化是对搜索业务的补充,“医疗健康占百度收入的35%,所以这个行业是百度输不起的行业”,2015年,时任百度新兴业务对外合作总负责人李政曾如是说。

但这一数据被医疗事业部的一位前员工指出“有较大误差”。摩根大通曾做出估计,医疗相关广告主在百度2014年的总营收中约占15%~25%;对比搜狗来看,王小川曾在脉脉留言中透露,“搜狗的医疗广告占比仅为12%”。

在“魏则西事件”后,医疗广告的收入下降,直接导致2016年第二季度总营收比预期大幅下滑。

在医疗事业部前员工的口中,搜索业务和医疗事业部仅有的关系是“为百度医生提供了流量入口”。百度医生做的是医患匹配业务,即挂号服务,当用户搜索信息时,搜索引擎会直接推荐挂号服务。

百度医疗事业部前员工、医互保创始人李俊明在2月裁撤发生后发表了一篇文章,他提到,

我负责的“一搜即达”项目,原本计划充分发挥百度的流量优势,通过捕获网民挂号类流量,直接满足用户需求,进而培养用户网上挂号的认知,形成“入口”。但因我们没有采取一些“手段”,挂号量比较小,最终,项目因没能满足“第三季度全年KPI”这样的任务目标而被降级。

单点的医疗业务难以形成协同,效率自然无法提升。

至于这些和医疗相关的业务为何没有并入医疗事业部,一位医疗事业部的前员工认为,根本原因是“医疗事业部做的不够好”;但另一位医疗事业部的前同事告诉钛媒体,同一时期,百度有七个事业部涉及到医疗相关的业务,即使成立了医疗事业部,也不可能很快把这些业务整合。

和一直被诟病的百度医疗搜索相比,医疗事业部能承担的使命也极其有限。

挂号业务并不能真正触及到医疗核心,无法解决医疗资源短缺的问题;百度医生的产品虽然存在价值,可并不能对行业产生影响。除此之外,挂号业务的盈利模式也很难探索,丁香园、微医、春雨医生、好大夫在线等公司纷纷转向线下探寻服务闭环,而重资产的方式并不是百度所青睐的。

意料之内,医疗事业部成了“业绩最差”的部门。

价值观和KPI,要哪个?

某社交平台上有人问,“百度是怎么了,直达号、医疗事业部、O2O、无人车,感觉没有一个能做起来。厂长也管了,员工也很努力,也找了专家,为什么就都做不起来?”

有同样疑惑的不在少数。魏则西事件发生后,李彦宏通过一封题为《勿忘初心 不负梦想》的内部信做出了反思,
“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”

KPI,成了套在百度和百度员工头上的“紧箍咒”。

令陈浩耿耿于怀的是,进入百度医疗后的员工培训内容,关于业务的培训非常少,“但有一种培训却很多,教你怎么写晋升报告,怎么处理人事关系,怎么从对方KPI和自己的KPI中找共同点找重合度。”

李俊明也曾在文章中提到,“百度医生”的KPI始终被作为第一要务,每到季度末KPI一旦未达成,就会把其他所有项目停掉。

“KPI是一个promise,既然是承诺就要兑现。所以可能很多的百度的人员确实很拿这个东西当回事。我觉得KPI大家当回事也没有什么不对,但是当KPI跟价值观产生冲突的时候你怎么来办?这个才是更关键的问题。”2016年6月,李彦宏在接受财经记者采访时曾坦言,价值观和KPI的冲突是百度的关键问题。

价值观和KPI为什么会产生冲突呢?一个小故事是这么讲的:

美国纽约州曾公开每位医生做心脏搭桥手术的死亡率,给患者在选择医生时提供参考,可这个出发点“好”的政策执行了一段时间后,病人死亡率却变高了。对于医生来说,在治病时会尽全力,但心脏搭桥手术风险较高,手术死亡是不可避免的,而拒绝为严重的病人做手术便成了降低手术死亡率的办法。

百度的价值观是“简单,可依赖”,可如果要短期晋升,必须要有KPI。激进的激励机制,让价值观和KPI失去了平衡。当KPI成了唯一的上升通道时,越多的人涌入上升通道,价值观就会被更大的挤压。

一位医疗事业部的前员工还向钛媒体透露,在百度医生早期做挂号业务的时候是不能手机取消挂号的,“有人提议要把退号功能做上去,但是产品的人说这个需要开发资源,而且这样影响我的KPI”,医疗事业部内部也有人在提产品需求和用户体验,可是没办法跟KPI相比,因为退号会影响KPI,所以不设置退号功能,用户如果退号需要打电话,但是电话很难打进来,而且处理流程比较长。

陈浩向钛媒体感慨,“医疗事业部不做挂号可以做别的,如果真的有业务决策应该找市场空白点,应该拿钱去填补那些短期内看不到赢利点,长期会产生社会价值的业务,而不是在成熟的市场上进行抢夺。”

正是KPI这个“紧箍咒”让百度的创新陷入了停滞。

“中层可能是大公司创新的最大障碍。”在2017年博鳌亚洲论坛上,百度总裁张亚勤指出,公司高层希望创新,但最大的障碍是中层,企业大了之后怎么把中层说服是最重要的。中层一般喜欢保持现状,所以在公司里面很多时候都要绕过中层找到真正的创新。

虽然大多数公司里,做战略和战术的往往不是同一批人,但从医疗事业部来看,战略和战术显然是脱节的。高层的医疗“新兴”战略决策,落到战术执行层面就变了样,选择了有参考范本的挂号业务以及最容易被量化的业务指标,业务发展的好坏似乎对加薪和晋升产生不了太大影响。

一位2015年离开医疗事业部的同事感叹,“现在回过头来看,百度当时如果要做医疗,选择投资的方式会比较好,不见得所有事情要自己去做。”

百度医生PC版的页面上,还记录着百度医生两年时间里的所有成绩:

全国已开通343个城市,12791家医院,可预约医生数270764,累计服务人数9113253。

这些数据背后,原本是一个“连接人与信息,打通医患信息通道”的美好计划。

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